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卫哲经验分享 :打通创业者找钱、找人的任督二脉

2018-5-2 16:05| 发布者: 深白色| 查看: 270| 评论: 0 |原作者: 创新工场 |来自: 新浪科技综合

简介:4月中旬,创新工场投后在上海举办了一场B2B/企业服务领域的闭门分享会,我们邀请了嘉御基金卫哲先生,为工场系CEO们做了一场精彩分享。卫哲先生的分享分两部分,一部分关于融资,一部分关于B2B经营。

  来源|创新工场

  4月中旬,创新工场投后在上海举办了一场B2B/企业服务领域的闭门分享会,我们邀请了嘉御基金卫哲先生,为工场系CEO们做了一场精彩分享。

  卫哲先生的分享分两部分,一部分关于融资,一部分关于B2B经营。

  融资部分的精彩语录有:

  创始人经常说找人、找钱、找项目,找人是最重要的,要想想你的蔡崇信在哪儿?你的刘炽平在哪儿?你的柳青在哪儿?

  一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题,只要你的效率不下降,你要多少人我给你多少人,要多少钱我给你多少钱,给到你害怕。

  找钱三原则:时间优先、金额优先、比例优先。在这三个阶段,我都没有说估值优先。什么时候估值优先?卖股票的时候。只要不卖股票,就不应该有估值优先的想法。

  如何选择投资人,我有一个四句话口诀,可以把这个口诀与四个你问邻居家孩子的问题联系起来:你姓什么?你几岁了?你多重?你会啥?

  以下是卫哲先生的分享。

  我做企业被别人投过,现在也投别人,在融资过程中有一些切身体会,跟大家分享。

  1

  找人比找钱更重要

  我经常说找人、找钱、找项目,创始**概就是这三件事。我2011年创建嘉御基金,也赶着做三件事:找人、找钱、找项目。对各位来说是找人、找钱、找方向,我的项目就是各位的方向。

  今天谈的是找钱,但我还是想把找人放在第一位,放在找钱和找项目前面。

  我以前请教柳传志柳老,请教马云,企业管理最重要的事是什么?两个人给我的版本高度相似,略有差别,柳老跟我讲:搭班子、定战略、带队伍。马云呢,是定战略、搭班子、带队伍。我说你们俩的三句话一样,次序变了。

  我问马云,你们两个的次序谁对,马云说都对。在企业的不同阶段,你要用不同的次序。在企业相对早期,柳老说得对,就是搭班子、定战略、带队伍。在你刚创业的时候,不要指望引进什么高手来帮你落实战略,你只能看菜吃饭,就这么几个人,就能做这事儿,想太大也没用。

  但是到了后期,你有能力了,你找到了很多的钱,你的业务已经沉淀的很稳健的时候,这个时候你可以先定战略,围绕这个战略所需要的人去重新搭班子。

  所以说,你要问一下自己处于哪个阶段。两位中国顶尖的企业家,分享的三句话里面,两句话都是跟人有关。搭班子跟人有关,带队伍还是跟人有关,真正跟事儿有关的,就是定战略。

  所以,“人”大概要占各位创业者三分之二的精力和时间。尽管我今天是聊找钱,其实找人比找钱重要。

  这场分享会在上海马勒别墅举办。马勒别墅始建于1927年,是斯堪的那维亚式挪威风格建筑,宛如童话世界里的城堡。这是马勒别墅主体建筑晚上的效果。

  2

  每家公司都要有一个超配CFO

  中国比较成功的企业,得有一个岗位,我经常说叫“超配”,什么是超配?

  Right person for the right job,合适的人做合适的事儿,这不叫超配,这叫匹配。超配是什么呢?就是Best people for the right job,挑到最牛的人来做这件事儿。

  创业公司这么多岗位中,哪个岗位我是非常建议超配的,CFO。你的蔡崇信在哪儿?你的刘炽平在哪儿?你的柳青在哪儿?你看一下,蔡崇信、刘炽平、柳青加入阿里巴巴腾讯、滴滴的时间是哪一年?他们在当时都是超配的。蔡崇信是阿里巴巴第十九个员工,后来阿里巴巴第十八创始人走了,他递补为第十八号员工,他见马云的时候马云还在湖畔花园家里办公。但他做了什么?他在马云还在家里办公的时候,就让普华永道来做审计。普华永道说我们从来没有审计过一家还在家里办公的公司,但这个做法让阿里的整个合规体系一直健康生长到今天。

  这个岗位为什么需要超配?有两个原因,一个对外,一个对内。

  第一是对外,比如融资。融资这事儿占了创始人太多的时间也摸不着门道。因为对于CEO来说绝大部分是人生第一次融资,哪怕你之前A轮成功了,B轮也不一样,C轮也不一样。因为每一轮你要见不同的投资人,他们对你的期望和你的表达都是不一样的。但一个投资背景,或者一个CFO出身的,他可能就不是人生第一次,所以对外会减少你很多负担,他也能站在投资人角度,帮你看怎么去表达。

  第二个是对内。什么是好的CFO?只会控制风险,只会省成本,不是好的CFO。我在百安居当CFO也是这样。说实话没什么人欢迎CFO的。我上台第一句话先问大家,你们知道CFO是干嘛的吗?底下七嘴八舌,但是比较一致的是CFO是控制风险的。我说对,那我再问大家,请问公司最大的风险是什么。“资金紧张”,“还有呢?”我说公司最大的风险就是没有营业额,没有revenue没有收入,都没有东西进来有什么风险好控的。所以我说我是来控制风险的,我来控制公司最大的风险,就是帮助大家一起把销售做好。

  一个好的CFO永远不是站在成本角度看问题,我去百安居当CFO之前是做投行的,我心中没有成本,只有投资回报率,ROI。我关心的是,给你一块钱做营销,你能带来几块钱。给你加一个人,你人效能不能提升,人效不变的话,你带来多少收入。只要你的效率不下降,你要多少人我给你多少人,要多少钱我给你多少钱,给到你害怕。

  我自己认为我对阿里最大的功劳,就是我招了两个CEO,今天的张勇和井贤栋都是我当时招的,而招的时候他们都是做CFO。马云说,我最讨厌CFO当CEO,我却把他最讨厌的事变成了现实。我不仅自己是从CFO变成了CEO,我还把蚂蚁金服和阿里集团的两个CFO都变成CEO。为什么我招的CFO能变成CEO?因为我当时招的时候都是超配,我永远站在超配的角度看问题。

  超配是什么意思?超配是两个概念。一是规模超配。3个亿的时候我一定要找一个30亿的人来做CFO,就是找一个已经做过10倍以上体量的人来做。

  二是能力超配。我面试CFO的时候,很少问他财务会计问题,我觉得这是他应该懂的。我会看他是不是更关心业务,是不是更关心人。人、钱、业务这三件事,管钱的人,我不问他钱的事,却问他人的事和业务的事;管人的人,我不问他人的事,却问他钱的事和业务的事;管业务的人,我不问他业务的事,却问他人的事和钱的事。做什么却不问你什么,问你另外一回事。因为你做什么你就应该知道什么,真正重要的是,你对另外两件事的关心和关注。

  所以我跟马云说,我招的CFO,虽然F是两条杠,但我都是冲着CEO的E的三条杠来招的。张勇和井贤栋,当年他们对业务的兴趣爱好和理解程度超过对财务。从这个角度来说,我认为他们也是超配。

  CFO超配要三个问题要考虑。第一,要提前,上市前才想着找个好的CFO,可能就不会很成功地上市。第二,能不能找到一个乘以5倍甚至乘以10倍的人来做CFO?第三,你要招的CFO对业务的兴趣爱好够不够强,他能不能站在ROI投资回报率的角度来考虑问题?

  分享会由创新工场合伙人张鹰开场。创新工场布局B2B投资多年,迄今为止已经投了40多家公司。

  3

  找钱三原则:

  时间优先、金额优先、比例优先

  接下来,我们来聊聊找钱。找钱强调三个阶段,三个不同的优先级。如果把企业的成长比作一个人的成长,可以分为四个成长阶段:幼儿园,小学,中学,大学。

  第一阶段,如果你的企业还在幼儿园和小学阶段,要时间优先,估值不重要,确定性才重要。举个例子,是选择估值高一点,等三个月,还是选择估值低一点,下一星期就给你打钱。创业早期,一定要选择后者,要时间优先。

  第二阶段,如果你的企业过了生存关,时间对你就不再重要了。企业进入初中、高中阶段,这时候要金额优先。在金额和稀释的比例当中,要优先选择金额。比如,虽然企业生存下来,但是缺1个亿可能就会面临后续发展的紧张。在这个时候,你先拿到急需的1个亿,10%或12%稀释比例,对你来说其实没有什么区别。这1个亿是不可或缺的,但是比例的两个三个百分点,对你不重要。

  第三阶段,如果你的企业进入大学阶段,这个时候要比例优先。经过多轮稀释,你的股份变得很值钱,金额反而没那么重要了。要咬死比例放开金额,多给点钱少给点钱,其实不重要。

  所以,每个企业在融资的时候,一定要问自己,企业现在处于哪个阶段。明确所处阶段之后,你才能明确坚持什么,优先什么。但是,在这三个阶段,我都没有说估值优先。什么时候估值优先?卖股票的时候。只要不卖股票,就不应该有估值优先的想法。

  卫哲分享之外,工场系CEO也带来了结合实操的经验分享。这是易订货的创始人冯颉带来的渠道分享。

  4

  选择投资人的四句话口诀

  真正优秀的企业,如果没有生存压力的时候,应该是双向选择,你和你的投资人是对等的、平等的。

  如何选择投资人,我有一个四句话口诀,可以把这个口诀与四个你问邻居家孩子的问题联系起来。

  你在小区散步,看到邻居家的孩子特别可爱,你经常会问他四个问题。第一个问题,你姓什么?你也要问投资机构,你姓什么?你打交道的最终还是人,你一定要搞清楚,跟你打交道的机构姓什么,你见到姓这个姓的人没有。

  第二个问题,你会问孩子,你几岁了?你也要问投资机构,你几岁了?优秀的企业投资人通常会说,我长期看好你,我长期支持你,我长期持有你。那么,究竟有多长,这就是几岁的问题。

  这一问题包含了两个层面:第一,基金年限多长;第二,基金现在处于基金期限的第几年。基金基本上都有年限。基金年限跟它是哪一年创立的没关系,你一定要问最基本的,甚至要看文件:请问投我的基金是几年期的?是哪一年设立的?这也就意味着基金还剩下几年。人民币基金年限很少超过8年,美元基金年限很少超过12年。举个例子,8年期的基金现在是第3年,那么这个基金就剩下不超过5年。基金几岁了,决定了基金能陪你多长。

  第三个问题,你会问孩子,你多重?你也要问投资机构,你多重?其实是在问基金的规模。管理基金的总规模与你无关,关键在于投资你企业的那期基金规模有多大。

  基金规模要门当户对。什么情况不门当户对呢?比如,你的企业需要1个亿,而投资机构这一期基金只有2个亿,它一半身家投资在你这里,所以希望天天跟着你,看着你如何用这笔钱。你虽然内心不快,但是从人性的角度考虑,一半身家的投资,密切关注也很正常。再比如,你的企业还是需要1个亿,而投资机构的这一期基金有100亿,对你企业的投资只占百分之一,你就算真有困难,也很难找他们寻求帮助,因为你只是他们的百分之一。

  所以,我建议选一个在投资期第一年或者第二年的基金,能给你的期限比较长。不要拿一个期限太短的基金,也不要拿一个期限较长的但是已经过了一半或者一大半的基金。同时,你选择的基金对你的投资额,大约占整个基金规模的百分之五到百分之十。因为占比是互相的,占比多少就意味着你和投资机构会如何相处。

  最后一个问题,你会问孩子,你会什么?你也要问投资机构,你会什么?其实就是说,这个投资机构能够提供给你的钱以外的东西是什么。除了钱,投资机构还能给你什么。你这样提问后,投资人一定会谈很多,怎样检验他说的话?我认为有两种方法,第一个办法,实际展示。这个时候,投资人可能会说,时间紧迫,来不及展示。

  那么就需要第二个办法,客户访谈。投资机构是B,企业也是B,投资就是B2B。对这个投资机构最好的调研,就是调查这家投资机构之前投过的企业或者项目。这些企业或者项目都是它的客户,要与他们对接,进行深入调查。虽然投资机构和被投企业的关系不一定是一辈子,但至少会陪伴你们走过三年五年甚至更长的时间。我看到过太多投资人和企业家之间不愉快的、有分歧的故事。这不是投资以后的问题,而是在投资之前没有真正做好双向选择。有可能是投资机构选错了被投,也有可能是被投选错了投资机构。

  总结来说,我认为找人比找钱重要。找人的时候,CFO要超配,因为CFO超配本来就是为你找钱。马云担心过钱吗?程维担心过钱吗?马化腾担心过钱吗?这是因为找到了一个替你担心的人。

  以上这些体会是我做投资之后的体会,我也不是天生就懂的。被别人投过也被别人坑过,从坑里爬出来,仔细想一想,总结出这些东西与大家分享。

  B2B经营的卫式经验

  之后,卫哲先生结合多年的业务,分享了B2B经营的卫式经验,小编精心做了笔记。

  一、B2B的五大本质:

  B2B是Business toBusiness(企业对企业)+ Businesman to Businessman(商人对商人)。

  Key Point:ToC 决策者、使用者、买单者绝大部分是同一个人(教育除外)。ToB 本质是多人决策。

  建议行动: 1)找KP = Key Person。阿里销售第一堂课,需要阶段性地推,上门搞清决策人物。2)建立并更新双CRM。Business to business + businessmen to businessmen ,围绕KP的人而建。

  ToB交易频率比ToC低、粘性低。

  建议行动:抓三件事提高频率:1)资讯,报告/分析,增加销售团队能给出的的工具和价值。2)社区,包容批评,如阿里巴巴商人社区,提高粘性。3)工具,能经常回访使用的工具。

  和交易是公司行为不同,社区、资讯和工具都是商人的行为,是高频的,是可以黏住人的。

  B2B计划性强

  Key Point:ToB计划性一定比ToC强。企业越小计划越差,计划越短,企业越大,计划越长。像阿里巴巴这样规模的互联网企业,一定有年度计划,三年战略,但你千万不要跟中小企业谈三年战略,很多的老板是这周决定下个礼拜,这个月决定下个月。

  建议行动:**制,引导中小企业客户跟上平台计划,引导有计划性的行为(举例美菜,每三天买油到每月订两回),不要把ToB惯成 ToC。

  toB 业务基本都自带金融属性。

  Key Point:应收应付+存货,不是现款现货,ToC没有。只要不是当场一手交钱一手交货,只要有账期,那就是金融。所以B2B的第四个本质就是自带金融属性。中小企业的交易和金融是天生一对的。

  建议行动:1)成本,用应收应付+存货来考核团队。2)风控,做不做?什么价格做?3)定价。

  让一部分小B先富起来。

  Key Point:不论卖什么,ToB本质是把效率提升,通常不会把一个行业蛋糕做大。机关枪不要每家发,产业也没法靠你解放,让一部分人做生意不难,让其他人做生意更难,促发危机感。都用,就都没用。

  二、B2B四率:

  1。 覆盖率。先做行业地图,这是地推基本功。某个区域所有需要接触的客户全部扫一遍,这样才有密度,密度的基础就是覆盖率。

  2。 转换率。上个月开户的,有多少人下订单,订单大小不重要,有买卖开张就好。

  3。 复购率。上个月买过单的,这个月能不能买第二次,重复购买,再买一次,一回生二回熟。最短时间完成前三个率。

  4。 渗透率。产品线扩大,最困难但最为关键。如果一个产品是多产品多部门多人使用,就很难转换。



最后,卖好车的创始人胡斐做了高成长企业的组织建设分享。卖好车在今年3月刚刚完成5000万美元的B+轮融资,此时正高歌猛进,开拓业务。

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